随着饲 料市场的竞争日趋激烈,竞争已 由原来产品各要素的竞争深入到了服务、质量的竞争。竞争不 仅存在于生产企业间,同样存 在于经销商之间。
“经销商员工化”管理的目的,就是创建新型的厂、商关系,是将以 前的买卖关系变成事业发展的伙伴,是将事 业建立在一个利益共同体基础之上。厂、商是兄弟,具有手足之情,要求双 方都肩负着利益共享、风险共担、共创未来的责任。厂、商只有转变经营观念,才能快乐经营、享受利益,事业发 展才能走的更顺更远。
一、“经销商员工化”管理模式的目的。
一是为 了企业发展适应市场经济的“新常态”变化。
二是厂、商确立 共同创造财富的价值观。
三是与 忠诚的客户建立一个利益共同体。
四是整合大客户资源,树立标杆效应,提高市场竞争力
二、“经销商员工化”的培养实施。
1、乡镇级 饲料经销商的现状:管理粗放,单店流量小,持续维护难。客户品牌意识差,容易被杂牌冲击。技术服务跟不上,资金相对短缺。受厂家直销,产品同 质化严重的冲击,产品利润空间有限。
2、“经销商员工化”管理水平提升:
管理事项 | 目前现状 | 提升对策 |
信息管理 | 零散分布、更新不及时,应用不彻底 | 建立客户信息系统,引进实 用的信息管理软件,对客户档案及时更新,做到信息共享,做到随时可查询 |
品牌推广 | 不系统,不极致,随意性较大,一味等待厂家支持 | 加强对经销商广告、促销管理,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,提高资金利用率,使之成 为经销商的重要利润源 |
订单管理 | 自动化程度低,计划修改过于频繁,导致生产计划性不强 | 加强对 经销商的订货处理管理,减少因 订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅 |
售后服务 | 不及时,技术含量不够,不能解 决养殖户现实问题 | 妥善处 理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保 障经销商的利益不受无谓的损害 |
人员管理 | 不愿找业务员,依靠厂家业务员,人员管理粗放,过程无法监控 | 把经销 商业务员纳入厂家二级业务员队伍,建立驻 地业务员的成长计划,制定系 统的培训课程体系 |
激励机制 | 饲料厂 家对经销商一味满足,造成越激励越不满意 | 实现物 质利益与精神激励相结合,长远利 益与短期利益相结合,一定要 防止激励机制制定不当而出现的大经销商串货到小经销商处的情况 |
培训管理 | 厂家对 经销商队伍培训还停留在口头上,不深入不持续 | 对经销商进行培训,增强经 销商对公司理念、价值观 的认同以及对产品知识的认识。 |
账款管理 | 大厂家实现现款现货,小厂家有账期,坏账风险高 | 规避结算风险,保障制造商的利益。同时避 免经销商利用结算便利制造市场混乱。 |
店面管理 | 生动化不够,简陋,凌乱,专业化无法体现 | 实施专 业化的专卖店标准,设置不同功能区,如新产品区、全价料区、原料区等 |
库存管理 | 没有安全库存意识,等到没货再报计划,有时出现断货现象 | 保证供货及时,在此基 础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。 |
合同管理 | 有合同 不遵守无严格执行,合同变 成了每年年初一项多余的工作 | 有发必依,执法必严,对合同进行过程监控,温馨提 示合同完成情况,年中、年底对 合同条款严格兑现 |
促销管理 | 促销就像鸦片,不到月 底促销就不进货,一促销就排队 | 促销是催化剂,形式和 时段要经常变化,防止促销依赖症,严格控 制促销产生的串货行为 |
三、“经销商员工化”考核:
1、为达到 合作共赢的目的,我司不 在经销区域增派我司业务人员,我司在 该区域的开发和维护工作,主要由该经销商完成,销量完 成我司基础销量 6 点的,给予3000元/月工资,超过部分给予200元/点奖励。
2、经销商销量达到20点 /月,全年销量达到240点,可为我司样板形象店,按公司 提供样板统一装修等服务。年终给予20000元装修补贴。年终销量未达到240吨的,装修补 贴按完成比例发放。
3、经销商工资按月发放,超额部 分奖励按季度结算。
四、“经销商员工化”激励:
1、定期组 织区域内经销商开会,倡导我 司企业文化和发展方向。
2、整合经销商资源,为我司 推荐经销商成功的客户,给予奖励。
3、按季度 对区域内经销商销量增长排名,销量、增量部 分最大的客户给予现场奖励。
4、提供我 司产品品牌推广,会议营 销等一系列市场活动支持。