随着饲 料市场的竞争日趋激烈，竞争已 由原来产品各要素的竞争深入到了服务、质量的竞争。竞争不 仅存在于生产企业间，同样存 在于经销商之间。
“经销商员工化”管理的目的，就是创建新型的厂、商关系，是将以 前的买卖关系变成事业发展的伙伴，是将事 业建立在一个利益共同体基础之上。厂、商是兄弟，具有手足之情，要求双 方都肩负着利益共享、风险共担、共创未来的责任。厂、商只有转变经营观念，才能快乐经营、享受利益，事业发 展才能走的更顺更远。
一、“经销商员工化”管理模式的目的。
一是为 了企业发展适应市场经济的“新常态”变化。
二是厂、商确立 共同创造财富的价值观。
三是与 忠诚的客户建立一个利益共同体。
四是整合大客户资源，树立标杆效应，提高市场竞争力
二、“经销商员工化”的培养实施。
1、乡镇级 饲料经销商的现状：管理粗放，单店流量小，持续维护难。客户品牌意识差，容易被杂牌冲击。技术服务跟不上，资金相对短缺。受厂家直销，产品同 质化严重的冲击，产品利润空间有限。
2、“经销商员工化”管理水平提升：
| 管理事项 | 目前现状 | 提升对策 |
| 信息管理 | 零散分布、更新不及时，应用不彻底 | 建立客户信息系统，引进实 用的信息管理软件，对客户档案及时更新，做到信息共享，做到随时可查询 |
| 品牌推广 | 不系统，不极致，随意性较大，一味等待厂家支持 | 加强对经销商广告、促销管理，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，提高资金利用率，使之成 为经销商的重要利润源 |
| 订单管理 | 自动化程度低，计划修改过于频繁，导致生产计划性不强 | 加强对 经销商的订货处理管理，减少因 订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅 |
| 售后服务 | 不及时，技术含量不够，不能解 决养殖户现实问题 | 妥善处 理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保 障经销商的利益不受无谓的损害 |
| 人员管理 | 不愿找业务员，依靠厂家业务员，人员管理粗放，过程无法监控 | 把经销 商业务员纳入厂家二级业务员队伍，建立驻 地业务员的成长计划，制定系 统的培训课程体系 |
| 激励机制 | 饲料厂 家对经销商一味满足，造成越激励越不满意 | 实现物 质利益与精神激励相结合，长远利 益与短期利益相结合，一定要 防止激励机制制定不当而出现的大经销商串货到小经销商处的情况 |
| 培训管理 | 厂家对 经销商队伍培训还停留在口头上，不深入不持续 | 对经销商进行培训，增强经 销商对公司理念、价值观 的认同以及对产品知识的认识。 |
| 账款管理 | 大厂家实现现款现货，小厂家有账期，坏账风险高 | 规避结算风险，保障制造商的利益。同时避 免经销商利用结算便利制造市场混乱。 |
| 店面管理 | 生动化不够，简陋，凌乱，专业化无法体现 | 实施专 业化的专卖店标准，设置不同功能区，如新产品区、全价料区、原料区等 |
| 库存管理 | 没有安全库存意识，等到没货再报计划，有时出现断货现象 | 保证供货及时，在此基 础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 |
| 合同管理 | 有合同 不遵守无严格执行，合同变 成了每年年初一项多余的工作 | 有发必依，执法必严，对合同进行过程监控，温馨提 示合同完成情况，年中、年底对 合同条款严格兑现 |
| 促销管理 | 促销就像鸦片，不到月 底促销就不进货，一促销就排队 | 促销是催化剂，形式和 时段要经常变化，防止促销依赖症，严格控 制促销产生的串货行为 |
三、“经销商员工化”考核：
1、为达到 合作共赢的目的，我司不 在经销区域增派我司业务人员，我司在 该区域的开发和维护工作，主要由该经销商完成，销量完 成我司基础销量 6 点的，给予3000元/月工资，超过部分给予200元/点奖励。
2、经销商销量达到20点 /月，全年销量达到240点，可为我司样板形象店，按公司 提供样板统一装修等服务。年终给予20000元装修补贴。年终销量未达到240吨的，装修补 贴按完成比例发放。
3、经销商工资按月发放，超额部 分奖励按季度结算。
四、“经销商员工化”激励：
1、定期组 织区域内经销商开会，倡导我 司企业文化和发展方向。
2、整合经销商资源，为我司 推荐经销商成功的客户，给予奖励。
3、按季度 对区域内经销商销量增长排名，销量、增量部 分最大的客户给予现场奖励。
4、提供我 司产品品牌推广，会议营 销等一系列市场活动支持。
